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2023年7月

2023年7月14日 (金)

大衆皆喜に関わった人間による”『ゼクシィ』のメディア史: 花嫁たちのプラットフォーム”の感想(4/5) : リクルートのビジネスモデルはプラットフォームか?

(その1その2その3から続きます)

ゼクシィという媒体のメディア的な変遷を辿る「ゼクシィのメディア史」は、当初は情報誌として出発したゼクシィがプラットフォームへと志向を強めていったという主張を展開している。論文内におけるプラットフォームという概念が明確に定義されていないために、その論考の解釈が間違っている可能性があるが、少なくとも”情報誌(メディア)”の概念とはかなり異なっている可能性の方が高いということを指摘しておきたい。


プラットフォームとは何か

プラットフォーム(Platform)を活用したビジネス、いわゆるプラットフォーム・ビジネスについて全世界共通の明確な定義が存在するわけではない。日本語のWikipediaにはプラトフォームビジネスの項目が存在するが、他言語が存在していないことを考えると、少なくとも共通の概念が全世界的に共有されているわけではないと考えても良いだろう。

一旦ここでは話をわかりやすくするために、このWikipediaの項目に沿って話を進めいくこととする。Wikipediaによれば、プラットフォームビジネスには四つの類型があるという。

  • 仲介型
  • オープンOS型
  • ソリューション提供型
  • コミュニケーション・コンテンツ型

またその収益設計においては、次の五つが存在すると解説されている。

  1. 手数料課金モデル
  2. 月額課金モデル
  3. 従量課金モデル
  4. 付帯事業売上モデル
  5. フリーミアムモデル

リクルートは様々なビジネスを提供しているので、このプラットフォーム型ビジネスの定義にかなり近いビジネスも現在は存在している(例:Airシリーズ)。しかし当時から今に至るまでの伝統的な情報誌モデルを振り返ってみると、ゼクシィのビジネスは広告掲載型ビジネスであり、プラットフォームと定義されているようなビジネスモデルは採用していなかった。あえて上記の類型に当てはめようとすれば、仲介型 - 月額課金モデル/従量課金モデルが該当するだろうか。しかし、少なくとも2010年代の中頃までは、ゼクシィはリクルート得意の「情報誌モデル」が最も近しい定義であったと想定される(ゼクシィカウンターはちょっと違うが・・)。

 

ゼクシィという”箱庭”での競争

「ゼクシィのメディア史」でも取り上げられていたが、ゼクシィという媒体をNew-Ringと呼ばれる新規事業開発プロセスを通じて立ち上げたのは渡瀬ひろみだ。しかしビジネスとしてリクルート自身の想定よりもはるかに巨大な規模にまで押し上げたのは、のちにリクルート社長を勤めた峯岸真澄だ。彼はゼクシィの成功により有力な経営幹部候補となり、やがて社長へと駆け上がっていったのだ。ちなみに私は、リクルート時代に峯岸と何回か話したことがある・・という程度の距離感だった。

その峯岸が社内の勉強会で語ったところでは、創刊当時のゼクシィの事業規模は数10億円程度だと想定していたらしい。この数字がどこから出てきたのかは知らないのだが、いずれにしても人材領域や不動産領域と比較すれば、それほど大きなビジネスになるとは想定されていなかったということだ。
しかし峯岸は、その想定を超えてゼクシィが数百億円規模のビジネスになる道筋を示すことに成功した。それは一言でいえばゼクシィという「場の中での」競争を促進させたことによるものだった。

2000年代のリクルートではビジネスを考える時に、”オープン・マーケット”と”クローズド・マーケット”という単語を使ってまず市場を切り分けていた。オープン・マーケットというのは、市場に存在するクライアントは事実上無制限であり、営業努力によって常に新規顧客を開拓できるようなマーケットを指す。数100万社を対象とすることが可能な中途人材マーケットが代表的な例だ(※1)
一方ではクローズド・マーケットというのは、顧客の数が有限であり、かつ顧客側でも競合をある程度定義することが可能なマーケットを指す。不動産広告市場やブライダル市場が代表的な例となるだろう。

例えばブライダルにおいて最も市場規模が大きい「箱(結婚式場)」は数が有限であり、かつ地域内である程度競合関係が明確になっている。実家がそれぞれの地域に分かれているという例を除けば、一般的なカスタマーは「東京と大阪の式場を比較する」ということは行わない。カスタマーの選択肢はある程度初期段階から絞られているし、そのニーズの中でクライアント側は競争を行う。

峯岸はこのクローズド・マーケットではクライアントが相互に競争関係にあることに注目し、その広告やマーケティング観点での競争をゼクシィ上で活性化するという戦略をとった。ゼクシィがカスタマーのかなりの数をカバーできるようになれば、ゼクシィという「場」の中で目立つ、あるいは魅力的であるということが直接集客数を左右するのだ。これは言い換えれば、クライアントの全マーケティング予算の中でゼクシィのシェアを増やしていくということを戦略的に進めたということになる。


高い障壁となる紙掲載の広告費

今でもリクルートは十分な高収益企業だが、そのビジネスが情報誌=紙での情報提供であった時代には、今よりもはるかに高い利益率を誇っていた。自分は紙からネットへとリクルートの運営するメディアが変わっていく事態に所属をしていたのだが、当時はネットに早めに対応をする一方で、いかにネットへの移行を遅らせるかというのが重要な経営課題になっていた。ネットと違って紙は物理的に「場所」を押せる必要があり、既存のビッグプレイヤーに圧倒的に有利なマーケットだったからだ。

そして一度カスタマー側をおさえてしまえば、広告費をたとえ高くしたとしてもクライアント側はついてくる。何せその場所に参画しないことには、カスタマーに情報を提供することすらできないのだ。リクルートもその立場を最大限活用し、ゼクシィの掲載費は非常に高かった(流石に当時の金額を開示することはしないが、結婚するカップルがその掲載費を聞くと驚くこと間違いなしだ)。言い換えると、リクルートはクライアントの数を増やしつつも、同時に掲載費という高い障壁を作ってゼクシィへの参入数をコントロールしていたのだ。

このようなビジネスモデルをプラットフォームと呼ぶことも決して不可能ではないが、少なくともWikipediaに掲載されている類型からはやや遠いと言わざるを得ない。仮にゼクシィがプラットフォーム型へと変わっていったのであれば、それは編集側やビジネス側の意志というよりも、情報のメインの収集方法がインターネットに変わっていったということに対する適応であり、決してゼクシィが積極的に進めたわけではないと言えるだろう。本書でも述べられているように、紙の時代ほどにはゼクシィは圧倒的なカスタマー占有率を持っているわけではないからだ。

 

プラットフォームという単語は中国語では平台(ピンタイ)という。そしてこの単語は、日本語で使われるよりもはるかに多様な意味で使われている。例えば国際会議などでの個別会談の設定なども、中国語では「会議という平台を利用して・・」みたいに報道されることがある。自分は本書を読んでいて、著者はプラットフォームという単語をビジネスにおける一般的な利用法ではなく、この中国語での使い方を援用して使っているのではないかと感じた。

さらに言えば、プラットフォーム型ビジネスというのは現代の高収益企業の多くが採用しているビジネスモデルであり、ビジネスモデルの進歩の「先の方」にあるというイメージがある。著者がゼクシィの変化の先にプラットフォーム型ビジネスへの志向があった・・と想定するのは、”ビジネスモデルの進歩史観”ともいうべき前提が暗黙の上に置かれていたのではないだろうか。
すでに書いたように、リクルートという企業はあくまで営利企業として情報誌・マッチングメディアビジネスを展開している。そして意思決定においては、思想的な方向性ではなく、営利性(最近では社会性)が優先して考慮されるのだということは改めて指摘しておきたい。

 

 

※1・・・ここでいう「事実上無制限」というのは、ビジネス拡大のボトルネックが提供側・営業側にあるということを意味しており、本当に無限に顧客が増えるわけではない。

2023年7月12日 (水)

大衆皆喜に関わった人間による”『ゼクシィ』のメディア史: 花嫁たちのプラットフォーム”の感想(3/5) : 情報誌としての視点

(その1その2から続きます)

ゼクシィという媒体のメディア的な変遷を辿る「ゼクシィのメディア史」は、雑誌という視点からその記事や雑誌の姿勢について考察を行っていた。しかしゼクシィは通常の”雑誌”とは異なり、リクルート社の発行する”情報誌"である。そこには、雑誌とは異なり「広告そのものがコンテンツである」という考え方が根底にあるということを指摘したいと思う。


読者(カスタマー)が見たい情報とは

今のようにネットビジネスが中心な時代ではおそらく実施されていないと思うが、昔のリクルートでは入社すると「リクルートが取り扱っている情報誌」と「雑誌」の違いは何か・・ということを、必ず研修で習っていた。一言で言えば、後者は「情報を見たい人が手に取り、広告を見せる」というビジネスであり、前者は「広告こそが読者に見せたい/見せるべき情報」だと学ぶ。

江副氏が立ち上げた創業ビジネスである「企業への招待」は、新卒学生に対して求人広告のみを一冊にまとめて届けるというビジネスモデルだった。彼は東京大学在学中に経験した、大学新聞の営業として求人広告を取ってくるという成功体験から、求人情報のみを一冊にまとめる本には読者(カスタマー)側にも、企業側(クライアント)側にもニーズが存在すると感じていたのだった。そしてその企業への招待には、編集記事と呼ばれるような情報はなかった。

時代と共に情報誌ビジネスも進化していき、いわゆる雑誌のような形を持ったビジネスもリクルートは展開していくようになる。しかしそれでも、リクルートのDNAに近いところで、自分達が作っているものは「情報誌である」という感覚は残っていた。カスタマーがリクルートの情報誌に求めるもののうち、広告コンテンツそのものは大きな比重を占めているということだ。
これは言い換えると、編集側は広告コンテンツをどのように見せるのか・・ということに対して、大きな責任とこだわりを持っていたということを意味する。

 

台割こそがリクルート編集の腕の見せ所

一般的な雑誌では台割というと「雑誌一冊の中でどのようにコンテンツを配置していくかを示した設計図」という意味になる。そしてこれがリクルートの情報誌になると、上記の意味に加えて「広告コンテンツをどのように整理して、カスタマーに届けやすくするか」という意味が付け加えられる(※1)

インターネットによるメディアや検索が当たり前になる前、あるいはWEB上でのマッチングメディアが当たり前になった現在においても、情報を短時間で大量に読むことを目的とした場合には情報誌や雑誌の方に優位性がある。一方で、物理的に印刷を行わないといけない紙メディアでは、複数の検索軸に対してクライアントの広告を提示するということが出来ない。そのため、読者に提示する検索軸あるいはカテゴリーは情報を届ける上で非常に重要な要素となる。

ゼクシィのように広告コンテンツが膨大な情報誌では、それだけ一つの広告がカスタマーの目に留まる可能性が低くなる。特にページの前の方に配置されるような大型ページ(1ページや見開きページ、あるいはそれ以上のページ数)を購入することが出来ないクライアントに効果を返す == カスタマーからの問い合わせや資料請求を増やすためには、カスタマーの興味関心に合わせた適切な検索軸を設定することが欠かせない。

ここで重要なのは情報誌が設定する検索軸は、単純に商品カテゴリなどの明らかな可能なものだけではなく、カスタマーの興味関心に合わせたものも設定されているということだ。カスタマーのさまざまな方向性を持つ興味関心のうち、どの軸をピックアップし、どのように配置するかという、いわば「広告コンテンツの編集」は単なる情報整理以上の意味を持つのである。言い換えれば、そこには時代時代の編集側の意図が必ず込められていたと言えよう。

 

クライアントとカスタマーの相互作用

その前提を置いた上でさらに重要なのは、特集や検索軸の設定ではクライアント(広告提供側)とカスタマーの相互作用が働いていたということだ。結婚に関する世の中のトレンドや流れは、必ずしも結婚やブライダルと呼ばれる領域だけで作られるものではない。すでにその2で書いてきたように「時代の空気」というものは確かに存在するし、カスタマーはその空気に合わせて少しずつ情報を吸収するためのフィルターの透過度を変化させてくる。

広告を出すクライアントは当然ながらその変化に敏感であり、商品や提供サービスを変化させてくる。仮にこの変化を「カスタマー主導の変化」と呼ぶとしよう。しかし情報誌ビジネスにおいては、時に競合との差別化や新規カテゴリー創出に積極的なクライアントが、新たな検索軸や考え方、カテゴリーを提案してくることがある。彼らから見るとそれは自社のマーケティングや事業戦略上の変化なのだが、情報誌上の広告コンテンツにおいては新たなトレンドが提案されていることになる。こちらの変化は「クライアント主導の変化」と呼ぶこととしよう。

リクルートの情報誌の編集は、このカスタマー主導の変化とクライアント主導の変化をうまく相互作用させることで、情報誌を通じてのマッチングをより活性化させるだけではなくマーケットそのものを成長させてきた。もちろん、クライアント主導の変化は編集が主導する場合もあるし、担当営業が主導する場合もある。

いずれにしても、情報誌の編集においては時にカスタマー側のニーズ以上にクライアント側のニーズを重要視する場面があるということだ。もちろんカスタマー側のニーズに合わなかったものは、一定の期間を経て淘汰をされていく運命にある。そもそもクライアントも広告効果を向上させることを狙っているのだから、新たな取り組みがうまくいかなかった場合には戦略を変更するのは妥当な行為だ。ただしその第一歩となる取り組みを世の中に提示できるかどうかは、編集側のサポートが必要になる。


以上のことから、情報誌における出版側(ゼクシィの場合はリクルート)の意図や姿勢をより正確に分析しようと思うのであれば、記事だけではなく広告コンテンツの分析を行うことも求められるのだ。「ゼクシィのメディア史」はこの点においては、広告コンテンツに関する言及がほぼなく、実際に情報誌を作っていた部門に所属していた自分には片手落ちに感じられたのだった。

 

※1・・・私が在籍していた時のリクルートは事業部制を採用しており、事業部ごとに言葉の使い方がかなり違っていたので、部門によっては広告コンテンツの整理軸を、台割という言葉を使わずに表現していた可能性はある。

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