結局は人間関係こそが命になる: （書評）テックラッシュ戦記 Amazonロビイストが日本を動かした方法 （その1）

「ロビイスト」という職業が日本で市民権を得たのはここ5年ぐらいのことだと思う。それまでも“渉外担当“とか“公共政策担当“のような名前で部署が存在している会社は多かったが、どちらかというと大っぴらに仕事をするというよりも官庁や行政と繋がってあまりよろしくないことをしているというイメージがあった。我々の世代だと「金融業界のMOF担による大蔵省接待」が大問題になった時代を知っているし。

そんな影に隠れて生きるイメージのある「ロビイスト」、しかもAmazon日本法人に所属していたロビイストの本と言うことで興味を持ったのが本書『テックラッシュ戦記 Amazonロビイストが日本を動かした方法』だ。実際に読んでみると実際の仕事がかなり生々しく書いてあるだけでなく、書籍の構成としても非常に上手くできており、紹介せずにはいられなくなった。こういった本は関係者に配慮して曖昧な内容になったり、自分の自慢話になりがちだが、著者の聡明さとバランス感覚でとても面白く仕上がっている。

ロビイストというキャリアと日本の政策立案プロセス

著者によると少なくともAmazonではロビイストになるためには「各国の政策立案プロセスに精通し、いつ、誰に対して、どのような作法で提案をすべきなのかという政策渉外のイロハは他所で十二分に学んできていることが必要不可欠（第三章）」であり、勉強をしっかりしたからといってなれるものではないらしい。
そういう著者も（東工大という理系の大学だが）大学卒業後に、当時の通商産業省（現経済産業省）に入省したキャリア官僚であり、官僚としての20年のキャリアを積んでから、Amazonに日本人一人めのロビイストとして入社している。ちなみに自分も大手外資系メーカーで政策渉外の部長を務めている友人がいるが、その方もキャリア官僚からの転身組だ。

彼によれば、日本の政策立案プロセスは十分な開かれてはおらず、中央官庁における政策検討プロセスや政治家とのコネクション（いわゆる“党側との折衝“）を活かして、政策がオープンになる前に情報提供を行うことが重要らしい。そういった「舞台が上がる前の繋がり」を維持する、あるいは「舞台に上げてもらう」ためには人間関係の構築が重要であり、本書でもロビイングの思考方法の一番最初に「政策立案者から深い信頼を得る＼ことが挙げられている。ちなみに本書で挙げられているAmazonのロビイングの思考方法は以下の5つだ。

1. 政策立案者から深い信頼を得る
2. 業界をリードする
3. インフルエンサーのネットワークを形成する
4. 政府主導のイニシアティブをサポートする
5. 自らのことを正しく認知してもらう

見ればわかる通り、2以外は人間関係やコミュニケーションに関わる項目であり、ロビイングとは営業活動のように自分と政策を売り込むということがイメージできる。

求められる動的なロビイング

本書で繰り返し出てくる重要な概念として“動的なロビイング“という概念がある。これはこれまでのロビイングと対比して、テック企業のロビイングの特徴として挙げられているもので、その時々のテーマに応じて規制改革や制度整備、そして良好な関係維持のために企業側から積極的に働き華けを行うことが必要であるという意味で「動的」としているらしい。

ちなみに、いわゆる伝統的な日本企業による官庁との繋がりはロビイングとは呼べるものではなく、情報収集にとどまっており、その背景には日本企業は“ルールは変えられない“という思考方法にあるらしい。また外資でも製薬会社などは何年も時間をかけて同じイシューを取り上げるので、音書では“静的なロビイング“としてまとめられている。

この部分の著者の指摘、すなわち「日本企業はルールは変えられない」と思考するというのは、アメリカの西海岸にある企業で働いていた自分としても常日頃から感じる部分である。日本企業はある規制が出てきた時に、それを遵守するか、あるいは“遵守していると見せかける“ことに多大な労力を費やすが、ルールそのものへの働きかけを行うことはかなり少ない。

一方で少なくとも西海岸の企業は、ビジネスモデルを構築するにあたって、技術同じくらい法的な側面を重要視する。自分に不利な規制があれば積極的に撤廃へと動くし、グレイな部分は少しでも有利な方に持っていこうとする。これはアメリカでは規制違反に対する懲罰的な罰金が存在したり、大陸法と欧米法における規制の設定の仕方が違うというバックグラウンドもあるが、法律や規制を外的な変数ととるのか、それとも定数と考えるのかの思考の違いがあると感じている。

何よりアメリカでは、ある程度の職位にある人間は契約書の条項を自分で判断することが出来る程度の法律的なリテラシーが求められる。細かいことは法務部に丸投げして「法務部がダメだと言ってるんで・・」と連絡してくるようなことはしない。自分で法的なリスクがどこにあり、どこまではビジネスサイドとして許容したいという意思が明確なのだ。こういったいわば一般的な法的リテラシーの違いというのが、ロビイングという場面における振る舞いにも影響しているのではないだろうか？と感じるのだ。

（長くなったので、次回に続く）